Bakgrund
Kunden är en ledande global leverantör av hållbara lösningar inom förpackningar, biomaterial, träbyggnation och papper. Projektets fokus låg på ett specifikt sågverk med cirka 100 anställda.
Kunden hade tidigare identifierat tydlig förbättringspotential och implementerat en intern modell för Operational Improvement (OI). Trots att modellen gav vissa initiala resultat fanns ett växande behov av att validera utfallet och nå nästa nivå av OEE-prestanda och långsiktig förändring.
En extern konsultfirma hade tidigare genomfört en analys och identifierat betydande outnyttjad potential, särskilt relaterat till OEE och användbarhet. Dessa insikter implementerades dock aldrig, då sågverket kort därefter gick in i en kris med ledningsförändringar och uppsägningar.
Mantec ombads därför att göra en ny bedömning och fastställa hur den tidigare identifierade potentialen faktiskt kunde realiseras. Vid denna tidpunkt fanns ett kritiskt behov av att öka produktionen genom förbättrad OEE.
OEE (Overall Equipment Effectiveness) är ett standardmått inom tillverkning för att mäta hur effektivt produktionsutrustning utnyttjas. Det kombinerar tre komponenter: tillgänglighet (drifttid), prestation (hastighet) och kvalitet (godkänd producerad volym). Tillsammans visar de hur stor del av den teoretiska kapaciteten som faktiskt omvandlas till produktiv produktion och hjälper till att synliggöra dold förbättringspotential.
Analys
Arbetet inleddes med en riktad analys för att identifiera:
- Hur stor operativ potential som fanns kvar
- Vilken typ av projekt som skulle krävas för att realisera den
Analysen pågick i cirka tre veckor och omfattade:
- Cirka 20 intervjuer på flera nivåer – från produktionspersonal och skiftledare till chefer och direktörer
- Statistisk OEE-analys: utnyttjandegrad, prestation och variationer
- Fabriksobservationer för att följa det faktiska produktionsflödet
Centrala insikter
Även om kundens OI-modell tekniskt sett hade implementerats, hade den inte nått hela vägen till första linjens chefer, huvudoperatörer eller produktionspersonal. Den bristande förståelsen och ägarskapet hindrade långsiktiga förbättringar.
En fortsatt styrning uppifrån hade varit problematisk. Ökat tryck hade inte lett till hållbara resultat eller beteendeförändringar. I stället krävdes ett arbetssätt som byggde på engagemang och delaktighet från verksamheten för att skapa motivation kring OI-modellen.
Andra observationer:
- Svagt kontinuerligt förbättringsarbete – mycket tid gick åt till att “släcka bränder”
- Hög arbetsmoral och många konstruktiva idéer bland personalen
- Tillgänglig prestandadata användes inte aktivt
- Låg tillgänglighet och många avbrott per timme påverkade OEE negativt
Gemensamma utvecklingsområden
Fyra utvecklingsströmmar definierades som avgörande.
1. Målstyrning och nedbrytning
- Tydliga mål och baselines (KPI:er)
- Identifiering av förbättringspotential
- Förankring i hela organisationen
- Operativa mål per område, processteg och nyckelroller
2. Vidareutveckling av OI-verktyg
- Systematisk rotorsaksanalys
- Definition av ”en bra arbetsdag” från operatörens perspektiv
- Analys av förebyggande underhåll och åtgärdsplaner
- KPI:er för underhåll
- Standardiserade omställningsprocesser med tydliga mål
3. Processdagar – flödeseffektivitet och SMED
- Workshops för produktionspersonal
- Identifiering av snabba förbättringar
- Utbyte av effektiva arbetssätt mellan teamen
- Ökat engagemang och utnyttjande av personalens förbättringskapacitet
4. Ledarträning och coaching
- Stöd för implementering och beteendeförändring
- Tydliga förväntningar, roller och ansvar
- Bygga långsiktig styrka och hållbarhet i förbättringsarbetet
Implementering
Projektets totala genomförandetid var åtta månader. Implementeringen genomfördes strukturerat genom en kombination av praktiska workshops, utveckling av daglig styrning och löpande coaching.
1. Workshops
Workshops genomfördes för att:
- Skapa engagemang och delaktighet i OI
- Identifiera snabba förbättringar
- Skapa gemensam processförståelse
Resultat:
- 756 identifierade problem
- 723 förbättringsförslag med tydligt ansvar
2. Daglig styrning
Genom coaching, mötesdeltagande och förbättrade mötesstrukturer:
- Etablerades en kultur av kontinuerliga förbättringar
- Ökade medarbetarengagemanget avsevärt
- Förbättrades säkerheten genom aktiv avvikelsehantering
Whiteboards fanns sedan tidigare, men användes inte operativt. Genom att definiera relevanta mätetal tillsammans med medarbetarna blev tavlorna kärnan i den dagliga operativa styrningen.
3. Ledarträning och coaching
Skiftledare, chefer och operatörer fick stöd inom:
- Roller och ansvar
- Kommunikation och tvärfunktionella förväntningar
- Hur man möjliggör hög prestation i ett team
- Individuell utvecklingsplanering
Detta stärkte ytterligare organisationens förmåga, motivation och engagemang.
4. Förbättrade nyckeltal
De ursprungliga OEE-måtten var för övergripande och stödde inte den dagliga verksamheten. Ett logiskt fel identifierades också: målen baserades på genomsnitt över flera såglinjer, vilket missgynnade långsammare produkter och dolde verklig prestanda.
Som del av implementationen infördes:
- Linjespecifika SMART-mål
- Nya kvalitetsmått för kontinuerlig förbättring
- Transparens i underhållsprestanda, vilket möjliggjorde faktabaserad dialog med extern underhållspartner
Resultat
- Alla produktionslinjer arbetar idag med tidsbaserade planer och ledtidsmål
- Systematisk hantering av avvikelser och rotorsaker
- Förbättrat säkerhetsarbete med tydliga återkopplingscykler
- Tydlig eskaleringsmodell för produktionsproblem och investeringsbehov
- Effektiviserade mötesstrukturer
- Whiteboards fokuserade på beslutsrelevant information
- ”En bra arbetsdag”-tänk integrerat i den dagliga verksamheten
Finansiell effekt
Den ökade produktionen i såglinjerna, tillsammans med positiva effekter i nedströmsprocesser, genererade en årlig förbättring på €1,75 miljoner – enbart vid denna anläggning.
Intresserad av liknande resultat?
Om ni vill stärka er operativa verksamhet, förbättra leveransförmågan och skapa en skalbar grund för fortsatt tillväxt, kan Mantec hjälpa er.
Kontakta oss för en kostnadsfri konsultation på 45 minuter:
Danmark – Bent Hansen
bent.hansen@mantec.eu
+45 20 91 46 36
Finland – Eero Vuorensola
eero.vuorensola@mantec.eu
+358 40 54 45 200
Sverige – Göran Svensson
goran.r@mantec.eu
+46 70 631 86 18
Norge – Jan Erick Olsen
jeolsen@mantec.eu
+47 922 68682
Övriga länder – Kjetil Barfelt
kjetil.barfelt@mantec.eu
+47 913 13 131
